Нематериальные способы мотивации персонала. HR-ру на заметку. Часть 2.

В первой части статьи, посвященной нематериальным способам мотивации персонала, я затронула тему чувств, которые может испытывать менеджер по персоналу в процессе взаимодействия с сотрудниками и предположила, как он может использовать их в своей работе. Вторую часть статьи я хочу посвятить чувствам, которые испытывает сотрудник.

Взрослые люди только делают вид, что они взрослые. На самом деле тот ребенок, которым мы были когда-то, всегда дремлет внутри нас и время от времени оживает.

Любой руководитель хотя бы среднего звена всегда является родительской фигурой для сотрудников. Бессознательно сотрудник наделяет его магической силой, «назначает» носителем закона и запрета, и выстраивает отношения с руководителем и свое поведение, исходя из своего личного детского опыта отношений с родительскими фигурами. Это как раз тот самый случай, когда его внутренний ребенок оживает. Вы, наверное, много раз замечали это в ситуациях, когда сотрудники выглядят беспомощными и беззащитными если, например, компания временно осталась без руководителя, происходит смена руководства или ожидаются изменения, о которых сотрудников не информируют и они вынуждены строить догадки. То же самое можно сказать о взаимодействии HR-ра и сотрудника. HR олицетворяет родительскую фигуру и, чтобы его работа была эффективной, должен выстраивать коммуникацию с сотрудником соответствующим образом.

Что это означает? А означает это, что он должен откликаться на базовые потребности ребенка: потребность в принятии, в безопасности, в идеале, в запрете и т.д. Он должен уметь быть и заботливой мамой и строгим отцом одновременно. Например, в случае возникновения конфликта между сотрудниками, HR не должен становиться на чью-либо сторону, чтобы не провоцировать сиблинговую ревность (мама любит моего братика больше, чем меня). Если же в сложившейся ситуации виновная сторона очевидна и необходимо применить дисциплинарные меры, то необходимо обосновать свое решение, и мера наказания за аналогичные нарушения должна быть одинаковой для всех.

Если сотрудник обращается за помощью, проявлять эмпатию к нему, то есть попытаться представить, что он чувствует и на что надеется, и ни в коем случае не обесценивать его чувства. Не додумывайте за сотрудника, максимально проясняйте его чувства. Для этого просто предоставьте ему пространство, не перебивайте его, и он сам вам все расскажет, если почувствует доверие.

Чтобы держать руку на пульсе и не пропустить момент, когда ценный сотрудник потеряет интерес к работе и начнет поглядывать в сторону конкурентов, мне кажется, достаточно просто представить, а вызывает ли в принципе компания как таковая желание идентифицироваться с ее ценностями, хочется ли сотруднику быть ее частью.

Также очень важно создавать такую атмосферу в компании, которая бы поддерживала творческий потенциал сотрудника, и в которой он бы чувствовал заботу.

Очень важна четкость структуры, наличие прописанных процедур, максимальная предсказуемость и ответственность. Отсутствие всего перечисленного всегда создает тревожную атмосферу и расшатывает организацию. Здесь мы переходим к «отцовскому закону». Стабильность этой структуры, безусловно, зависит не только от усилий HR-ра, но и от высшего руководства компании. Личность собственника и его ценности на бессознательном уровне всегда передаются сотрудникам, и если они их не разделяют или чувствуют противоречие между декларируемыми и реальными ценностями (так называемый двойной посыл или «double bind») , долго в компании они не задерживаются.

Отношение сотрудников к руководителю всегда амбивалентно, то есть любовь и ненависть существую параллельно. Не обольщайтесь, если сотрудник идеализирует руководителя, это лишь одна сторона медали. Поскольку открыто выразить гнев по отношению к начальнику для сотрудника совершенно невозможно, то позаботьтесь о том, чтобы персонал имел возможность выражать его косвенным путем. Здесь на помощь, конечно же, приходят корпоративные вечеринки, юмор и любого рода неформальное творчество.

И, наконец, самое важное: позвольте сотруднику быть значимым для компании. Зависимость сотрудника и компании – взаимна и это необходимо признать. Представьте, насколько для него важно чувствовать свой вклад в конечный результат работы, особенно если компания большая и рабочий процесс очень сложный. Любовь должна быть взаимной, и лояльность сотрудника всегда будет только лишь отражением реального отношения компании к нему.